Компанія «БИД-строй» робила бізнес на будівельних матеріалах з 1998 року. Керівництво ставило за мету, а співробітники їх досягали: здійснювали промахи, домагалися успіхів. Штат з часу заснування розрісся з двох до п'ятдесяти трьох чоловік, кожен поодинці розбирався в десятках питань, реалізовував персональні проекти. При цьому час від часу проявлявся один недолік, – хаотичне бродіння збільшилось, але не структурованого колективу. Начебто і працівники на місцях, ніби й обов'язки зрозумілі, закріплені посадовими інструкціями… Але навіть окремі спільні завдання ставали безконтрольними, а іноді забувалися. Що вже говорити про проекти, де було потрібно вирішувати сотні взаємопов'язаних завдань.
Сергій Миколайович, власник фірми, почув від заступника з комерції про систему управління OneBox, якою зацікавився. У назві були присутні незрозумілі скорочення CRM&ERP&BPM, але просунутий співробітник їх роз'яснив:
CRM-система – управління взаємовідносинами з клієнтами;
ERP-система – управління ресурсами підприємства;
BPM-система – управління робочими процесами компанії.
Він красномовно описав потенціал щодо структурування бізнесу, пояснив шлях поліпшення фінансових показників. Захоплений перспективою, Сергій Миколайович пішов на стратегічні зміни в житті підприємства.
Переосмислення життя – шлях до успіху в бізнесі
Система OneBox – спосіб переосмислити життя на роботі, модернізувати структуру підприємства, основи його функціонування. В ході реорганізації з'ясувалося, що директор присвячував себе не стратегічного планування. Замість вирішення тактичних завдань – нескінченне затикання дірок. Його повноваження були безмежні, але не організовані, він особисто спостерігав за всіма ділянками, вникав по дрібницях, втручався в роботу кожного.
В одному тільки відділі продажів працювало двадцять дев'ять чоловік. З впровадженням OneBox намалювалася рольова структура, яку стало легко модифікувати під мінливі ринкові потреби. Колишній робочий графік виявився чимось примарно-нереальним, адже він забирав час на непотрібні дії. Система дозволила організовувати і перевіряти роботу відділів і співробітників, налагоджувати бізнес-процеси. З'явилася можливість відстежувати результат, змінюватися при його відсутності, на ходу випробовувати нові концепції.
Ролі – індикатори результативності KPI – успіх
Спільні зусилля гравців ядра команди «БИД-строй» стали основою налагодження виробничих зв'язків між підрозділами. Сергій Миколайович захопився сам і потягнув інших. Його хобі стало втілення в життя проектів вартістю на сотні тисяч при мінімальних витратах. В основу ліг план стимулювання, заснований на вимірюванні і фіксації контрольних показників праці співробітників.
Команда розділила складні дії на прості етапи, на досягнення цілей витрачалося в п'ять-десять разів менше часу, ніж раніше. Вийшло налаштувати і впровадити індикатори досягнення результатів, частіше звані KPI. А створивши правильні ролі і їх індикатори, вдалося стимулювати співробітників на фінансові перемоги. Винагороджувати за прогресивною шкалою результати стали головним спонукальним мотивом розвитку компанії. На початку запуску OneBox співробітники відділу продажів в середньому здійснювали по 16 дзвінків з результативністю 28%, а вже через три місяці ці показники зросли до двадцяти одного дзвінка і 37% відповідно. Що важливо, середній чек продажів по підприємству виріс на 46%.
Введення рольових стандартів – розвинена самоорганізація
Побудована на швидкості і якості виконання завдань бонусна система стимулювала навіть тих, хто не був кращим. Працівники, які виконували завдання в рамках рольових стандартів, заробляли накопичувальні бали, які кожний фінансовий тиждень перетворювався в дзвінку монету. За перші три місяці після старту підприємство покинули люди, які не захотіли мінятися. Місце звільнилося для просунутих і продуктивних гравців. А у компанії з впровадженням CRM&ERP-системи OneBox немов відкрилося друге дихання.
Підприємство, яким одноосібно керував Сергій Миколайович, перетворилося. Кращі стали практичним еталоном, каркас стандартів трансформувався в процедури планування завантаження співробітників і відділів. Догляд перших перестав бути загрозою компанії, а їх досягнення – нормою поведінки, закріпленої в вигляді KPI – індикаторів досягнення результатів.
