Компания «БИД-строй» делала бизнес на строительных материалах с 1998 года. Руководство ставило цели, а сотрудники их достигали: совершали промахи, добивались успехов. Штат со времени основания разросся с двух до пятидесяти трех человек, каждый поодиночке разбирался в десятках вопросов, реализовывал персональные проекты. При этом время от времени проявлялся один недостаток,– хаотическое брожение увеличившегося, но не структурированного коллектива. Вроде и работники на местах, вроде и обязанности понятные, закрепленные должностными инструкциями… Но даже отдельные совместные задачи становились бесконтрольными, а иногда забывались. Что уж говорить о проектах, где требовалось решать сотни взаимосвязанных задач.
Сергей Николаевич, владелец фирмы, услышал от зама по коммерции про систему управления OneBox, которой заинтересовался. В названии присутствовали непонятные сокращения CRM&ERP&BPM, но продвинутый сотрудник их разъяснил:
CRM-система – управление взаимоотношениями с клиентами;
ERP-система – управление ресурсами предприятия;
BPM-система – управление рабочими процессами компании.
Он красноречиво описал потенциал по структурированию бизнеса, объяснил путь улучшения финансовых показателей. Увлеченный перспективой, Сергей Николаевич пошел на стратегические изменения в жизни предприятия.
Переосмысление жизни – путь к успеху в бизнесе
Система OneBox – способ переосмыслить жизнь на работе, модернизировать структуру предприятия, основы его функционирования. В ходе реорганизации выяснилось, что директор посвящал себя не стратегическому планированию. Вместо решения тактических задач – бесконечное затыкание дыр. Его полномочия были безграничны, но не организованы, он лично наблюдал за всеми участками, вникал по мелочам, вмешивался в работу каждого.
В одном только отделе продаж трудилось двадцать девять человек. С внедрением OneBox нарисовалась ролевая структура, которую стало легко модифицировать под изменяющиеся рыночные потребности. Прежний рабочий график оказался чем-то призрачно-нереальным, ведь он отнимал время на ненужные действия. Система позволила организовывать и проверять работу отделов и сотрудников, налаживать бизнес-процессы. Появилась возможность отслеживать результат, меняться при его отсутствии, на ходу испытывать новые концепции.
Роли – индикаторы результативности KPI – успех
Совместные усилия игроков ядра команды «БИД-строй» стали основой налаживания производственных связей между подразделениями. Сергей Николаевич увлекся сам и увлек остальных. Его хобби стало воплощение в жизнь проектов стоимостью на сотни тысяч при минимальных издержках. В основу лег план стимулирования, основанный на измерении и фиксации контрольных показателей труда сотрудников.
Команда разделила сложные действия на простые этапы, на достижение целей затрачивалось в пять-десять раз меньше времени, чем прежде. Получилось настроить и внедрить индикаторы достижения результатов, чаще называемые KPI. А создав правильные роли и их индикаторы, удалось стимулировать сотрудников на финансовые победы. Вознаграждаемые по прогрессивной шкале результаты стали главным побуждающим мотивом развития компании. В начале запуска OneBox сотрудники отдела продаж в среднем совершали по 16 звонков с результативностью 28%, а уже через три месяца эти показатели выросли до двадцати одного звонка и 37% соответственно. Что важно, средний чек продаж по предприятию вырос на 46%.
Ввод ролевых стандартов – развитая самоорганизация
Построенная на скорости и качестве исполнения задач бонусная система стимулировала даже тех, кто не был лучшим. Работники, выполнявшие задачи в рамках ролевых стандартов, зарабатывали накопительные баллы, которые каждую финансовую неделю превращались в звонкую монету. За первые три месяца после старта предприятие покинули люди, которые не захотели меняться. Место освободилось для продвинутых и продуктивных игроков. А у компании с внедрением CRM&ERP-системы OneBox словно открылось второе дыхание.
Предприятие, которым единолично управлял Сергей Николаевич, преобразилось. Лучшие стали практическим эталоном, каркас стандартов трансформировался в процедуры планирования загрузки сотрудников и отделов. Уход первых перестал быть угрозой компании, а их достижения – нормой поведения, закрепленной в виде KPI – индикаторов достижения результатов.
